O papel do Venerável Mestre, dos Vigilantes e de todos os maçons em Loja. A diferença entre o sucesso e o fracasso, a passividade e a agressividade, a harmonia e a revolta.
Saúdo fraternalmente os Irmãos e em especial a organização deste Congresso pelo seu trabalho. A capacidade para levar a cabo esta iniciativa é indiscutivelmente uma manifestação exemplar do que é liderança na Maçonaria. Na impossibilidade de assistir a este Congresso, em virtude de ser também meu dever deslocar-me aos Estados Unidos da América como membro vitalício do General Grand Council Cryptic Masons International e do General Grand Chapter Royal Arch Masons International, cujas reuniões trienais agora ocorrem, faz com que a minha participação seja limitada a este texto. Devo, assim, igualmente, um agradecimento ao leitor que desta forma me possibilita estar presente, ainda que longe fisicamente, e que, obviamente, não está vinculado às ideias que aqui expresso.
As Lojas maçónicas não são uma qualquer organização, são verdadeiras escolas e o seu líder o Mestre, usualmente chamado “Venerável”, tem o dever de preparar-se para conduzir os trabalhos não só na vertente iniciática, mas também na vertente de gestão, dinamizando a Loja e unindo os Irmãos. Não abordaremos neste trabalho a preparação para os conteúdos iniciáticos frequentemente menos esquecida e certamente mais abordada nas intervenções deste Congresso. Limitar-nos-emos a considerar a preparação comportamental do Venerável dado que o motivo que determinou este texto foi a convicção de que a liderança não se reduz a algo de inato que apenas alguns possuem, mas antes que pode ser implementada pela aprendizagem e que o papel dos líderes é essencial para o êxito ou fracasso das organizações, também, portanto, para a nossa. Além disso, a liderança envolve um trabalho árduo em Maçonaria, pois designadamente cada Maçom é um potencial líder e o confronto de líderes, quando mal gerido, pode gerar conflitos.
Como nos recordam Fontes e Sales (2000) em A visão do Venerável,
“a Maçonaria prega a liberdade de pensamento e, sobretudo, propugna a liberdade de consciência na perene busca da verdade. Isto significa que a luta maçónica consiste em procurar estabelecer as condições necessárias para que sais adeptos laborem para conseguir a autonomia do pensamento frente aos ditames do dogma teológico e seu esforço para laborar, paulatinamente, urna nova interpretação do mundo e da vida, mediante o livre uso da inteligência. Para tal mister, a doutrina maçónica incentiva o seu adepto a estudar constantemente, a pesquisar e meditar, para projectar-se na busca de um ideal superior. Que outro terreno, direi eu, será pois mais propicio para materializar a citada expressão de Bennis?
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O Dictionnaire de Psychologie des P.U.F. (Doran, Rolan, Parot e Françoise, 1991) define liderança como o processo de influencia social pelo qual um individuo conduz um grupo a atingir os objectivos. A liderança não implica apenas o facto de fazer algo a outros indivíduos, mas igualmente (o que não é o caso nas relações de autoridade) a capacidade de mudar a atitude dos membros do grupo, de os mobilizar e de arrastar a sua adesão para fins comuns. Deste modo, o líder deve saber mais suscitar as motivações e entusiasmar aqueles que o seguem do que os dirigir de forma autoritária”.
Anatoli Oliynik (2000) faz-nos notar, em “A Liderança e o Venerável”, que enquanto o autoritário é impositivo, dominador, arrogante, despótico e impõe-se pelo poder que detém, o líder, por sua vez é ético, confiável, sensato, cheio de energia, humilde, ansioso por aprender e destaca-se pela competência em tratar com pessoas e com coisas.
Este contraste de traços torna evidente que o Venerável bem como os outros lideres maçónicos não podem ser autoritários nas suas relações com os irmãos e as consequências dum tal comportamento estão amplamente demonstradas na literatura pelo menos desde o início dos anos 40 do século passado a partir dos trabalhos de Karl Lewin e dos seus colaboradores (Lippitt et White 1943): o comportamento autocrático do líder induz dois tipos de reacção ou a obediência passiva, em que a inércia é uma forma de resistência à agressividade, ou revoltas violentas onde a acumulação da agressividade latente no decurso da fase precedente atinge o seu ponto de ruptura. A sabedoria ancestral maçónica conduziu a que os mandatos sejam em geral de curta duração resolvendo assim os, felizmente, raros casos de autoritarismo. Mas, quando assim não é, o risco de comportamentos pouco fraternos no seio da organização maçónica é inevitável, sobretudo nas mais recentes que ainda não atingiram um grau de maturidade elevada que lhes permita auto-regularem essas anomalias.
No entanto, os investigadores demonstraram através de décadas de estudo que um outro comportamento é ainda mais ineficaz que o autoritário. Trata-se da chamada liderança “laissez-faire” que, como o nome indica, se baseia numa intervenção mínima, evitando responsabilidades e a tomada de decisões, deixando a organização ou o grupo à deriva. Este tipo de liderança induz as mais elevadas taxas de agressividade em consequência da ineficácia atribuída pelos membros à passividade do líder.
O estudo da liderança eficaz conduziu, em meados dos anos 80 do século XX, ao paradigma da «Nova liderança” (Bass, 1985/ na qual se destaca o conceito de líder transformacional. E este o estilo de liderança que estou convicto ser o mais adequado à organização maçónica actual independentemente de nuanças mais directivas ou participativas que a situação concreta exija em cada momento. O líder transformacional é aquele que se esforça para elevar as aspirações dos outros membros da organização para cumprirem os desígnios colectivos e o seu desenvolvimento individual
Se transpusermos este conceito para o seio da Loja, isso significa que o Venerável deve (e, também, o Primeiro Vigilante e os outros Oficiais da linha devem preparar-se atempadamente para tal) ter a capacidade de inculcar vigor e fé nos seus irmãos, ultrapassando os meros interesses individuais, fazer transparecer o espirito de missão na sua actividade partilhando os seus valores e objectivos superiores com a irmandade, inspirar os irmãos a prosseguirem fins difíceis mas motivadores e a olharem o futuro com optimismo, encorajar a inovação e a criatividade nas actividades da Loja e tratar os irmãos com respeito de forma personalizada respondendo às suas solicitações (ver também Offenbecker, 2002).
Como muito bem nos recorda Seilars (1998) citando o ritual do York Rite Sovereign College of North America (estrutura a que pertencem apenas aqueles que já dirigiram todas as Estruturas do Rito desde a Loja Simbólica ao Conclave de Cavaleiros Templários, passando pelo Capítulo e pelo Conselho): “aquele que detém a mais elevada posição maçónica devera ser aquele que mais procura servir os seus irmãos”.
O Venerável “transformacional” deve, como os líderes carismáticos, ser capaz de utilizar extensivamente os símbolos no seu discurso para motivar, inspirar e para modelar nos irmãos a sua capacidade visionária (Avolio 1994). A visão do venerável é um dos aspectos fundamentais para a sua liderança eficaz pois ele não deve ser um mero gestor alinhando a Loja pelas suas necessidades passadas ou presentes, ele deve, antes, desde o início do ano maçónico criar e desenvolver uma visão para o desenvolvimento da Loja, i.e. uma perspectiva para o seu futuro dirigida aos valores e aspirações dos irmãos, devendo ao longo do mandato concentrar a sua atenção eficazmente nessa visão. O Venerável deve engendrar confiança na sua visão e deve inspirar os irmãos responsabilizando-os e mobilizando-os para que se esforcem significativamente procurando alcançar os objectivos visados (Howell et Avolio 1993).
Porém, obviamente que o carisma e a visão, ainda que necessários para o desenvolvimento da organização maçónica, não são suficientes se as expectativas não forem clarificadas, a direcção for mal definida e os objectivos forem demasiado ambíguos.
Na Maçonaria como na vida profana nada se faz sem trabalho. Cada reunião deve ser preparada como se fosse a primeira, pois nenhuma deve ser repetitiva das anteriores. Mesmo que isso nos pareça assim, quando desempenhamos, por exemplo, uma função ritual pela enésima vez procuremos a perfeição através do treino. Se o fizermos, ficaremos surpreendidos por descobrirmos novos conhecimentos que ainda residiam ocultos para nós; se pelo contrário, nos limitarmos a papaguear os nossos textos, tudo se toma, mais cedo ou mais tarde, desinteressante porque não conseguimos ver mais luz, essa luz que só se revela a quem a procura insistentemente.
A Loja é um terreno ideal para criar iniciativas, delegar responsabilidades, criar o espirito de equipa, aprender formando os outros, orientar as energias para Objectivos positivos, comunicar para evitar mal entendidos, aprender a ser flexível e a fazer tudo isto com entusiasmo.
Ao terminar, não resisto a parafrasear uma máxima de um dos teóricos mais importantes no estudo da motivação organizacional, Henri Mintzberg, dizendo que o dirigente maçónico que se abstém de ser bem sucedido imputa o seu fracasso às numerosas contrariedades, enquanto que um dirigente eficaz tira delas partido para desenvolver a sua acção. Saibamos, pois, adaptarmo-nos aos desafios do século XXI, perpetuando as tradições milenares que herdamos.
Assim, a nossa vida maçónica terá significado.
José Vieira, KYCH
Referências
- AVOLIO, Bruce J.: Fuil leadership development: building the vital forces in organizations. Thousand Oaks, California: Sage. 1999.
- BASS, Bernard M.: Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. 1985.
- BENNIS, Warren: On becoming a leader, New York: Addison-Wesley publishing Company, Inc., 1989.
- DORAN, ROL4N, PAROT e FRANÇOISE: Dictionnaire de Psychologie. Presses Universitaire de France 1991.
- FONTES, Luiz Carlos Almeida de Andrade e SALES, Antonio Aguiar de: “A Visão do Venerável”, In Revista A Trolha, Janeiro 2000.
- HOWELL, Jane LL, AVOLTO, Bruce J.: “Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance”. Journal of Applied Psychogy, 1993, vol 78, No.6, pp.891-902.
- LIPPITT Ronald e WHITE Ralph: “The Social Climate of Children’s Groups”. Im Child Behaviour and Development ! ed. par R. G. Baker, J. S. Konnin e HE Wright. New York: McGraw-Hill, 1943- pp.485- SO8.
- OFFENBECKER, Larry: “So you’re now our leader?” Im The Cryptic Freemason, Spring 2002.
- Jesus de Nazaré, liderança e Maçonaria
- Ser Maçom
- O ensinamento da Maçonaria – a visão da Arte Real
- Maçonaria e Arquitectura
- O Venerável Mestre e a Liderança
